التفكير الإستراتيجي يختلف عن أدوات التفكير الإستراتيجي.
فالأدوات التي يستخدمها العاملون في هذا النطاق مثل «تحليلات المخاطر، بطاقة الأداء المتوازن، سلسلة القيمة»، وغيرها من أدوات متخصصة مثل «المزيج التسويقي»، هدفها المساعدة على أن يكون التفكير إستراتيجيا، ولكن مهما تم تطبيقها حرفيا إلا أنها لا يمكن أن تصنع من صاحبها مفكرا إستراتيجيا، فالقدرة الشخصية على رؤية النهايات وتقييم النتائج المترتبة على الأهداف، وقبلها صياغة الأهداف بدقة ومقارنتها بالإمكانات والموارد والتحديات الخارجية، يعدّ عملا مضنيا أو مستحيلا، لمن لا يملك تلك القدرة الشخصية، وهذه المشكلة تقع فيها دول وشركات كبرى، تضع أهدافا أكبر من إمكاناتها وتسير وهي تظن أن لديها إستراتيجية تحركها إلى الأمام.
امتلاك هذه القدرة لا يحدث إلا خلال امتلاك حساسية عالية على المخاطر، وقدرة استثنائية في الابتكار، وكَدّ ذهني وبحث متواصل مبني على إحساس عالٍ بالواقع، ومرونة على التغيير البنّاء وليس ميوعة في التراجع.
فمثلا، أنت تريد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي دون أن تحدد المنتجات التي تعمل عليها، ثم تحدد جدواها في السوق، والأهم هو أن تبحث بشكل جيد عن العوائق القوية المحتملة، مثل ظهور منافسين أكثر قوة، قادرين على سحق جهودك، أو حتى منعك من الجهات التشريعية لتعارض عملك مع جهة أخرى أو لسبب آخر.
للأسف، كثير من الشركات يعمل فيها قياديون لا يملكون أدنى متطلبات التفكير الإستراتيجي، وهم يقدمون إستراتيجيات قد تغطي كل شيء ولكنها غير صالحة للاستخدام، كما أن الإستراتيجية تتغير وتتطور، وإذا نظرنا إلى رؤية 2030 فهي رؤية بعيدة المدى وصعبة الإعداد، وقد صاحبها كثير من التغييرات وأدرجت فيها برامج تنفيذية جديدة، ولكن محاور الرؤية ومستهدفاتها الكبرى ما زالت ثابتة، بينما نجد كثيرا من الشركات تقوم بتغيير إستراتيجيتها قبل الوصول إلى نهايتها، والسبب قد لا يكون إعدادها بشكل خاطئ، ولكن قد يعود إلى تغيير الإدارة وبحثها عن رصيد جديد، وهو ما يؤكد حاجة كثير من المؤسسات إلى إدارة مستقرة تعمل لسنوات أطول، أو إستراتيجية ثابتة مستمرة حتى مع تغيير القيادة التنفيذية.
أيضا، أحد العوائق في بناء إستراتيجيات فعّالة هو تقديم المصالح الشخصية، مثل البحث عن ترقيات أو الرغبة في تحقيق الأهداف المطلوبة، خلال مشاريع قصيرة المدى لا تحقق هدفا مستقبليا راسخا، أو قد تتسبب في الضرر لقطاعات أخرى في المؤسسة، وهذا ما يظهر في كثير من الشركات التي يتطلب عملها تقديم منتجات جديدة، وتواجه تحديات في تحقيق المستهدفات، وهو ما قد يفرض على الإدارة أن تمارس الفساد تحت ضغط المستهدفات، فنجد أنفسنا في عمل مؤسسي يحفز على الفساد، لأن العمل المؤسسي غير إستراتيجي بطبيعته.
انعكاس القدرة الشخصية الاستثنائية في التفكير الإستراتيجي على المنظمة، يجب أن يتحول إلى عمل مؤسسي يعبّر عن روح القيادة التنفيذية، ويظهر في سلوك الموظفين كافة، ويتميز بالوضوح الشديد للمستقبل الذي تتجه إليه المؤسسة، وإلا فالإستراتيجية هنا مجرد مقترح للحصول على الراتب.
فالأدوات التي يستخدمها العاملون في هذا النطاق مثل «تحليلات المخاطر، بطاقة الأداء المتوازن، سلسلة القيمة»، وغيرها من أدوات متخصصة مثل «المزيج التسويقي»، هدفها المساعدة على أن يكون التفكير إستراتيجيا، ولكن مهما تم تطبيقها حرفيا إلا أنها لا يمكن أن تصنع من صاحبها مفكرا إستراتيجيا، فالقدرة الشخصية على رؤية النهايات وتقييم النتائج المترتبة على الأهداف، وقبلها صياغة الأهداف بدقة ومقارنتها بالإمكانات والموارد والتحديات الخارجية، يعدّ عملا مضنيا أو مستحيلا، لمن لا يملك تلك القدرة الشخصية، وهذه المشكلة تقع فيها دول وشركات كبرى، تضع أهدافا أكبر من إمكاناتها وتسير وهي تظن أن لديها إستراتيجية تحركها إلى الأمام.
امتلاك هذه القدرة لا يحدث إلا خلال امتلاك حساسية عالية على المخاطر، وقدرة استثنائية في الابتكار، وكَدّ ذهني وبحث متواصل مبني على إحساس عالٍ بالواقع، ومرونة على التغيير البنّاء وليس ميوعة في التراجع.
فمثلا، أنت تريد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي دون أن تحدد المنتجات التي تعمل عليها، ثم تحدد جدواها في السوق، والأهم هو أن تبحث بشكل جيد عن العوائق القوية المحتملة، مثل ظهور منافسين أكثر قوة، قادرين على سحق جهودك، أو حتى منعك من الجهات التشريعية لتعارض عملك مع جهة أخرى أو لسبب آخر.
للأسف، كثير من الشركات يعمل فيها قياديون لا يملكون أدنى متطلبات التفكير الإستراتيجي، وهم يقدمون إستراتيجيات قد تغطي كل شيء ولكنها غير صالحة للاستخدام، كما أن الإستراتيجية تتغير وتتطور، وإذا نظرنا إلى رؤية 2030 فهي رؤية بعيدة المدى وصعبة الإعداد، وقد صاحبها كثير من التغييرات وأدرجت فيها برامج تنفيذية جديدة، ولكن محاور الرؤية ومستهدفاتها الكبرى ما زالت ثابتة، بينما نجد كثيرا من الشركات تقوم بتغيير إستراتيجيتها قبل الوصول إلى نهايتها، والسبب قد لا يكون إعدادها بشكل خاطئ، ولكن قد يعود إلى تغيير الإدارة وبحثها عن رصيد جديد، وهو ما يؤكد حاجة كثير من المؤسسات إلى إدارة مستقرة تعمل لسنوات أطول، أو إستراتيجية ثابتة مستمرة حتى مع تغيير القيادة التنفيذية.
أيضا، أحد العوائق في بناء إستراتيجيات فعّالة هو تقديم المصالح الشخصية، مثل البحث عن ترقيات أو الرغبة في تحقيق الأهداف المطلوبة، خلال مشاريع قصيرة المدى لا تحقق هدفا مستقبليا راسخا، أو قد تتسبب في الضرر لقطاعات أخرى في المؤسسة، وهذا ما يظهر في كثير من الشركات التي يتطلب عملها تقديم منتجات جديدة، وتواجه تحديات في تحقيق المستهدفات، وهو ما قد يفرض على الإدارة أن تمارس الفساد تحت ضغط المستهدفات، فنجد أنفسنا في عمل مؤسسي يحفز على الفساد، لأن العمل المؤسسي غير إستراتيجي بطبيعته.
انعكاس القدرة الشخصية الاستثنائية في التفكير الإستراتيجي على المنظمة، يجب أن يتحول إلى عمل مؤسسي يعبّر عن روح القيادة التنفيذية، ويظهر في سلوك الموظفين كافة، ويتميز بالوضوح الشديد للمستقبل الذي تتجه إليه المؤسسة، وإلا فالإستراتيجية هنا مجرد مقترح للحصول على الراتب.
